崔毓劍博士，中南林業(yè)科技大學(xué)博士、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師、高級(jí)人力資源管理師、高級(jí)培訓(xùn)師，株洲市中小微企業(yè)窗口服務(wù)平臺(tái)董事長(zhǎng)。曾任湖南省中小企業(yè)服務(wù)中心主任助理、研究室主任；中車株洲電力機(jī)車有限公司人力資源辦主辦、副處長(zhǎng)、處長(zhǎng)；中車株洲電機(jī)有限公司副總經(jīng)理；湖南兆富投資控股（集團(tuán)）有限公司有限合伙人、咨詢公司副總經(jīng)理。在企業(yè)人力資源管理、運(yùn)營管理方面具有豐富的理論和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

1、2012年承擔(dān)株洲市中小微企業(yè)窗口服務(wù)平臺(tái)建設(shè)項(xiàng)目平臺(tái)，平臺(tái)連續(xù)兩年被評(píng)選為“中國中小企業(yè)創(chuàng)新服務(wù)機(jī)構(gòu)”、“優(yōu)秀服務(wù)機(jī)構(gòu)”等榮譽(yù)稱號(hào)。 2、2013年所承擔(dān)兆富投資《兆富一體兩翼系統(tǒng)化模式》被評(píng)為“2013年中國中小企業(yè)100強(qiáng)/優(yōu)秀成果”。 3、2016年承擔(dān)全國中小企業(yè)服務(wù)聯(lián)盟服務(wù)能力調(diào)查項(xiàng)目，組織編制《2016年全國中小企業(yè)服務(wù)聯(lián)盟服務(wù)體系發(fā)展報(bào)告》。 4、2016年5月至2017年3月主持和承擔(dān)海南省中小企業(yè)窗口服務(wù)平臺(tái)系統(tǒng)化建設(shè)項(xiàng)目。 5、2017年1月至6月參與和承擔(dān)全國中小企業(yè)服務(wù)聯(lián)盟“中小企業(yè)服務(wù)基本規(guī)范”編制項(xiàng)目。 6、2019年主導(dǎo)太原熱力集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目。 7、參與2019年國家工信部中小企業(yè)發(fā)展環(huán)境課題項(xiàng)目。 8、在兆富投資工作期間，致力于中小企業(yè)投資、管理、服務(wù)事業(yè)。主持株洲南方閥門、深圳通業(yè)、湘潭崇德工業(yè)、高塘大禹集團(tuán)、新世紀(jì)瓷業(yè)等中小企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目；曾作為核心專家為湘潭地區(qū)、株洲地區(qū)、邵陽地區(qū)等多個(gè)地州市近100余家中小企業(yè)提供免費(fèi)診斷服務(wù)。 9、在中車株洲電力機(jī)車廠和株洲中車電機(jī)工作期間，主要從事和參與過以下項(xiàng)目：株洲電力機(jī)車廠城軌產(chǎn)業(yè)組織體系策劃和人力資源籌備工作；中國中車集團(tuán)總部和襄樊電機(jī)廠崗位測(cè)評(píng)和薪酬體系建設(shè)工作；株洲電力機(jī)車廠人力資源開發(fā)與管理體系建設(shè)和組織流程再造工作；株洲中車電機(jī)有限公司組織流程再造工作；株洲中車電機(jī)有限公司兆瓦級(jí)風(fēng)電項(xiàng)目生產(chǎn)籌建以及變壓器車間主任工作；聯(lián)誠集團(tuán)組織流程再造工作；江山置業(yè)公司薪酬體系設(shè)計(jì)工作；中國中車集團(tuán)下屬子公司管控模式研究；湖南省年度物流發(fā)展研究報(bào)告編寫。

案例一：某養(yǎng)生品牌加盟公司，擁有標(biāo)桿店1家，加盟店50余家。公司面臨的問題是：銷售團(tuán)隊(duì)凝聚力低，工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化水平不高，公司經(jīng)營目標(biāo)難以達(dá)成，加盟店存活率和復(fù)購率低。在深度診斷分析后，開展以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的運(yùn)營管理體系優(yōu)化輔導(dǎo)后，搭建目標(biāo)管理體系，優(yōu)化公司薪酬績(jī)效管理體系，構(gòu)建了營銷團(tuán)隊(duì)日常管理體系和加盟店管理體系，改變了管理層薪酬績(jī)效和目標(biāo)管理制度，建立了營銷人員日常工作要求和規(guī)范。輔導(dǎo)當(dāng)年企業(yè)收入從420萬增長(zhǎng)至700多萬元，營銷人員成交率大幅提高，營銷團(tuán)隊(duì)形成可復(fù)制模式。 案例二：某工業(yè)企業(yè)，員工400多人，擁有3家全資子公司和3家控股子公司的中型民營企業(yè)，產(chǎn)業(yè)涵蓋閥門、水泵、鑄造、管業(yè)等領(lǐng)域。企業(yè)存在的問題是：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑不清晰，組織體系不健全，目標(biāo)和計(jì)劃管理落實(shí)不到位。通過診斷分析，開展戰(zhàn)略管理和人力資源管理輔導(dǎo)后，系統(tǒng)化幫助公司梳理出短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展路徑和分解計(jì)劃，建立以績(jī)效為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理體系，為公司后續(xù)快速發(fā)展和開展資本運(yùn)作奠定了良好的基礎(chǔ)。 案例三：某工業(yè)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為工業(yè)軸承，銷售收入超過兩億元。公司面臨的問題是：產(chǎn)品創(chuàng)新響應(yīng)速度慢，產(chǎn)品質(zhì)量合格率和生產(chǎn)管理水平低，部門協(xié)同能力低。經(jīng)過診斷分析后，對(duì)以產(chǎn)品設(shè)計(jì)到最終產(chǎn)品交付的核心價(jià)值鏈進(jìn)行系統(tǒng)化梳理，優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新流程，營銷項(xiàng)目管理和制造管理，構(gòu)建以客戶響應(yīng)為核心的目標(biāo)績(jī)效管理體系，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)5S和安全管理進(jìn)行全面排查。經(jīng)過輔導(dǎo)后，公司的客戶效應(yīng)速度大幅度提升，現(xiàn)場(chǎng)精細(xì)化管理和質(zhì)量合格率得到較大改善。